Der Außendienstleiter eines mittelgroßen Großhändlers öffnet am Monatsende seinen Bericht:

• Besuchsquote 94%
• Kundenkontakte 1.240
• Anrufe 876.

Alles grün.

Und trotzdem: 8% fehlen zum Umsatzziel. Was läuft falsch?

Nicht der Außendienst. Nicht die Mitarbeiter. Die Steuerung.

Die meisten Großhändler messen, was einfach zu messen ist. Nicht, was wirklich zählt. Besuchsanzahl, Kontaktquoten, Aktivitätenreports - das sind Indikatoren von Arbeit, nicht von Ergebnis. Eine Vertriebssteuerung, die auf diesen Zahlen aufbaut, optimiert in die falsche Richtung.

Dieser Artikel zeigt, wie moderne Vertriebssteuerung im Großhandel funktioniert: was sie von alten Aktivitätssystemen unterscheidet, welche vier Hebel den Unterschied machen - und welche Kennzahlen Vertriebsleiter heute wirklich brauchen.

1. Was Vertriebssteuerung im Großhandel bedeutet - und was nicht

Vertriebssteuerung ist die operative Klammer zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebscontrolling. Sie setzt Ziele in konkrete Handlungen um, verteilt Ressourcen auf Kunden und Gebiete und sorgt dafür, dass Abweichungen rechtzeitig sichtbar werden - bevor sie sich im Jahresergebnis niederschlagen.

In der Praxis verwechseln viele Großhändler Vertriebssteuerung mit Vertriebskontrolle. Kontrolle schaut zurück: Hat der Außendienst seine Besuche gemacht? Hat er die Quartalsziele erreicht? Steuerung schaut voraus: Welche Kunden brauchen jetzt Aufmerksamkeit? Wo liegt ungenutztes Umsatzpotenzial? Wo droht Abwanderung?

Der Unterschied klingt akademisch. Er ist es nicht. Er entscheidet darüber, ob ein Außendienstler den richtigen Kunden besucht - oder nur den nächstgelegenen.

2. Das alte Modell: Aktivitäten zählen statt Ergebnisse lenken

2.1 Was gemessen wird, wird gemacht - auch wenn es das Falsche ist

Das Grundprinzip ist bekannt: Vertriebsmitarbeiter verhalten sich so, wie sie gesteuert werden. Wenn die Steuerung auf Besuchsanzahl optimiert, werden Besuche gemacht. Ob diese Besuche beim richtigen Kunden stattfinden, ob das Gespräch vorbereitet war, ob daraus Umsatz entsteht - das liegt außerhalb des Messsystems.

Aktivitätskennzahlen haben ihren Platz. Sie helfen, Mindeststandards zu sichern und die Intensität im Außendienst zu überprüfen. Das Problem entsteht, wenn sie die einzigen Steuerungsgrößen sind.

2.2 Die Aktivitätsfalle im Außendienst

Ein typisches Szenario: Ein Außendienstler hat 80 Kunden im Gebiet. Er plant seine Woche nach Erfahrung, geografischer Nähe und persönlichem Bauchgefühl. Kunde A bekommt jeden Monat einen Besuch, weil er freundlich ist und immer Kaffee hat. Kunde B . der laut ERP-Daten in den letzten drei Monaten 40% weniger bestellt hat — sieht den Außendienst vielleicht alle zwei Quartale.

Das ERP weiß, dass Kunde B auf dem Absprung ist. Der Außendienstler weiß es nicht, weil niemand diese Daten in seine Besuchsplanung überführt hat.

63% der Großhändler stufen KI und Datenanalyse heute bereits als extrem relevant für ihre Vertriebsarbeit ein - in fünf Jahren werden es 85% sein (B2BEST Barometer Q4/2025). Die meisten von ihnen haben die Daten bereits. Sie steuern nur noch nicht damit.

3. Die Grundformel: Umsatz = Besuche × Umsatz pro Besuch

Diese Formel ist simpel - und wird trotzdem selten konsequent angewendet. Sie macht zwei Dinge deutlich:

Erstens gibt es immer zwei Hebel für mehr Umsatz im Außendienst: mehr Besuche machen, oder pro Besuch mehr Umsatz erzielen. Wer nur den ersten Hebel steuert, lässt den zweiten brach liegen.

Zweitens braucht jeder Hebel eine eigene Datengrundlage. "Mehr Besuche" lässt sich über Kapazitätsplanung und Routenoptimierung optimieren. "Mehr Umsatz pro Besuch" setzt voraus, dass der Außendienstler vor dem Gespräch weiß: Was kauft dieser Kunde? Was kauft er bei Wettbewerbern? Was hat er zuletzt nicht bestellt, obwohl er es regelmäßig kauft? Welche Produkte kaufen ähnliche Kunden, die dieser Kunde noch nicht kennt?

Diese Informationen liegen im ERP. Ein Außendienstler, der einen Kunden ohne diese Vorbereitung besucht, führt kein Verkaufsgespräch - er führt einen Höflichkeitsbesuch.

Außendienstmitarbeiter verbringen im Schnitt nur rund 6 von 8 Stunden ihres Arbeitstages in aktiver Verkaufszeit - der Rest entfällt auf Fahrtzeiten, Nachbereitung und Administration (BGA x Acto Webinar 2026). Wenn diese 6 Stunden auf die falschen Kunden verteilt sind, ist kein Optimierungssystem der Welt groß genug, um den Verlust wettzumachen.

4. Die vier Hebel moderner Vertriebssteuerung im Großhandel

4.1 Kundenpriorisierung: Wer verdient den nächsten Besuch?

Der wichtigste Schritt einer datenbasierten Vertriebssteuerung ist die systematische Priorisierung des Kundenstamms. Nicht alle 80 Kunden im Gebiet verdienen die gleiche Aufmerksamkeit - und die Verteilung nach Bauchgefühl führt zuverlässig dazu, dass die wichtigsten Kunden unterversorgt bleiben, während pflegeleichte Kunden überbesucht werden.

Eine datenbasierte Priorisierung kombiniert mehrere Signale aus dem ERP:

Beispiel: Schäfer Shop - Büromöbel und Betriebsausstattung - steuert seinen Außendienst mit Acto auf Basis dieser ERP-Signale. Bevor ein Außendienstler einen Kunden besucht, sieht er, welche Produktkategorien der Kunde nicht mehr bestellt, wo Frequenzrückgänge vorliegen und welche Cross-Selling-Chancen die Daten nahelegen. Ergebnis: +11,2% Umsatz durch gezieltere Kundengespräche (Acto Fallstudie).

Kundenpriorisierung ist keine einmalige Einteilung in A-, B- und C-Kunden, die dann für ein Jahr gilt. Es ist ein dynamisches Signal, das sich mit dem Verhalten des Kunden verändert - und das Steuerungssystem muss diesen Wandel in Echtzeit abbilden können.

4.2 Gesprächsvorbereitung: Was kauft dieser Kunde - und was noch nicht?

Priorisierung sagt, wen man besuchen soll. Gesprächsvorbereitung sagt, warum - und was man ansprechen soll.

Ein vorbereitetes Gespräch beginnt nicht mit "Was kann ich für Sie tun?", sondern mit einer konkreten Beobachtung: "Ich sehe, dass Sie in den letzten zwei Monaten keine Arbeitsschutzartikel mehr bestellt haben - haben Sie einen anderen Lieferanten gefunden, oder fehlt der richtige Artikel in unserem Sortiment?" Diese Frage ist nur möglich, wenn der Außendienstler die Kaufhistorie kennt.

Moderne Gesprächsvorbereitung greift zusätzlich auf Produktempfehlungslogiken zurück: Welche Artikel kaufen Kunden mit ähnlichem Profil regelmäßig zusammen? Diese Warenkorbanalyse - ein Werkzeug, das im B2C-E-Commerce längst Standard ist — ist im Großhandels-Außendienst noch wenig verbreitet.

Beispiel: Würth setzt mit dem PICO-Sprachassistenten auf eine Form der datengestützten Gesprächsvorbereitung für den Außendienst. PICO gibt Außendienstlern während der Fahrt zum Kunden relevante Informationen und Empfehlungen - direkt per Sprache, ohne Umweg über Laptops oder Papierberichte. Das System spart Vorbereitungszeit und erhöht die Qualität der Gespräche.

Die Kombination aus Kundenhistorie, Warenkorbanalyse und Churn-Signalen verwandelt den Besuch von einem Routinetermin in ein gezieltes Verkaufsgespräch — und das ist der größte Hebel für den "Umsatz pro Besuch"-Teil der Grundformel.

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4.3 Gebietsplanung: Reisezeit gegen Umsatzpotenzial abwägen

Gebietsplanung ist der am häufigsten vernachlässigte Hebel der Vertriebssteuerung und einer der wirkungsvollsten. Die meisten Gebiete im Großhandel sind historisch gewachsen: nach Postleitzahlen, nach Kundenbeziehungen oder nach dem Wohnort des zuständigen Außendienstlers.

Eine datenbasierte Gebietsplanung stellt andere Fragen: Wo liegt das höchste Umsatzpotenzial, gemessen an der erreichbaren Kundendichte? Wie viel Fahrzeit entsteht für wie viel Umsatz? Und: Wo liegen geografische Cluster von Kunden mit ähnlichem Kaufprofil, die ein Außendienstler in einer Runde effizient abdecken kann?

Wenn ein Außendienstler täglich drei Stunden im Auto verbringt, sind das pro Jahr über 600 Stunden, die nicht im Verkaufsgespräch stattfinden. Selbst eine 20-prozentige Reduktion der Fahrzeiten durch smarte Tourenplanung gibt messbare Kapazität zurück.

Kapazität, die in Kundenbesuche oder in bessere Vorbereitung investiert werden kann.

Eine optimierte Tourenplanung im Außendienst ist dabei nicht Selbstzweck, sondern Mittel, um mehr Umsatzpotenzial aus der vorhandenen Kapazität zu heben.

5. Vom Spätindikator zum Frühindikator: Der entscheidende Wechsel

Der Wochenumsatz von letzter Woche ist ein Blick in den Rückspiegel. Er zeigt, was passiert ist - nicht, was passieren wird. Für eine proaktive Vertriebssteuerung reicht das nicht.

Moderne Steuerungssysteme unterscheiden zwischen Spätindikatoren (Umsatz, Deckungsbeitrag, Abschlussquote) und Frühindikatoren, die zeigen, wohin sich ein Kundenverhältnis entwickelt:

Diese Signale liegen vollständig im ERP. Sie werden nur selten systematisch ausgelesen und in die Tagesplanung des Außendienstes übertragen.

Top-Performer im Vertrieb erzielen 2,3× mehr Umsatz als Bottom-Performer im gleichen Markt (McKinsey, 2023). Ein großer Teil dieses Unterschieds entsteht nicht durch mehr Arbeit, sondern durch bessere Signale: Sie wissen früher, wo sie gebraucht werden.

📊 Canva-Grafik-Idee

Daten-Callout): Minimales Balkendiagramm auf weißem Hintergrund. Zwei Balken in Hellgrau ("Aktivitätsbasierte Steuerung") und Orange ("Datenbasierte Steuerung"). Darunter: Zitat aus McKinsey: "2,3× mehr Umsatz bei Top-Performern vs. Bottom-Performern." Keine weiteren Textelemente.

6. So steuern führende Händler ihren Außendienst heute

Die Modernisierung der Vertriebssteuerung ist kein Projekt für Konzerne mit 500-köpfigen IT-Teams. Sie findet in mittelgroßen Großhandelsunternehmen statt, die ihre ERP-Daten konsequenter nutzen - und die Außendienstarbeit damit messbarer machen.

Beispiel Schäfer Shop‍

Der Versandhandel für Büro- und Betriebsausstattung nutzt Acto, um den Außendienst auf Basis von ERP- und CRM-Daten zu steuern. Kundenpriorisierung, Churn-Früherkennung und Gesprächsvorbereitung erfolgen automatisiert.

Das Ergebnis: +11,2% Umsatz durch gezieltere Außendienstbesuche (Acto Fallstudie).

Was diese Unternehmen verbindet: Sie haben keine neuen Daten geschaffen. Sie haben die Daten, die sie längst hatten - im ERP, im CRM, in Bestellhistorien - konsequent in die tägliche Steuerung überführt. Der datenbasierte Vertrieb im B2B beginnt nicht mit einem großen Digitalisierungsprojekt. Er beginnt damit, die richtigen Fragen an die vorhandenen Daten zu stellen.

7. Welche Kennzahlen eine moderne Vertriebssteuerung im Großhandel braucht

Die Frage ist nicht, ob man KPIs braucht - sondern welche. Ein guter Kennzahlen-Mix für die Vertriebssteuerung im Großhandel unterscheidet systematisch zwischen Früh- und Spätindikatoren sowie zwischen Aktivitäts- und Ergebniskennzahlen:

Das Ziel ist keine komplexere Berichterstattung - sondern eine fokussiertere. Wenn ein Außendienstleiter morgens sieht, welche drei Kunden in dieser Woche die höchste Priorität haben und warum, braucht er keinen sechzigseitigen Monatsreport mehr.

Eine systematische Revenue Intelligence im Großhandel verbindet all diese Signale zu einem kohärenten Steuerungssystem und macht aus Datenpunkten handlungsfähige Prioritäten.

Fazit: Nicht mehr Besuche - bessere Besuche

Die Lösung für eine schwache Vertriebssteuerung ist selten ein größeres Team oder mehr Außendienstbesuche. Sie liegt fast immer in der Qualität der Steuerungslogik: Besucht der Außendienst die richtigen Kunden? Ist er vorbereitet? Und reagiert das System früh genug auf Signale, die auf Churn oder Wachstumspotenzial hinweisen?

Die Daten für diese Fragen liegen in jedem ERP. Was fehlt, ist die Verbindung zwischen diesen Daten und der täglichen Außendienstplanung.

Datengetriebene Unternehmen erzielen 15–25% mehr EBITDA als ihre Wettbewerber (McKinsey, 2023). Nicht weil sie mehr Besuche machen, sondern weil sie die richtigen machen.

Acto verbindet ERP- und CRM-Daten mit der täglichen Außendienstplanung: Kundenpriorisierung, Gesprächsvorbereitung und Churn-Früherkennung in einem System, das Außendienstmitarbeiter täglich nutzen. Neugierig, wie das für Deinen Großhandel aussieht?

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