Potenzialbasierter Vertrieb: Matrix statt Bauchgefühl
Zusammenfassung
- Beim potenzialbasierten Vertrieb verteilt der Außendienst Besuche und Betreuung nach dem Umsatz, den ein Kunde zusätzlich machen könnte. Ist-Umsatz, Turnus oder Gewohnheit entscheiden darüber nicht.
- Die Methode ist eine Matrix aus Ist-Umsatz und Potenzial. Das Potenzial leiten Sie aus drei Größen ab: Sortimentsbreite, Bestellfrequenz und Anteil am Gesamtbedarf des Kunden.
- Sie starten mit den Bestelldaten aus dem ERP und einer groben Schätzung durch den Außendienst. Ein IT-Projekt brauchen Sie dafür nicht.
- Der Ansatz wirkt im Bestandsgeschäft mit vielen Kunden und breitem Sortiment. Bei wenigen Kunden ohne Wiederkauf bringt er wenig.
Zuletzt aktualisiert: Oktober 2026
Der Außendienstler sitzt im Auto und entscheidet, wen er nach dem nächsten Termin noch anfährt. Naheliegend ist der Kunde, bei dem die Bestellung sicher ist.
Ein Außendienstler im Großhandel betreut im Schnitt 247 Kunden, der Median liegt bei 175. Das zeigt unsere Studie „Vertrieb im Großhandel 2026“. Sie beruht auf Angaben von 106 Unternehmen aus unseren Vertriebsgesprächen und einer eigenen Umfrage aus den Jahren 2024 bis 2026. Dieselbe Studie zählt rund sechs Besuche am Tag (Median aus 42 Angaben).
Jeder Besuch ist damit eine Entscheidung für einen Kunden und gegen sehr viele andere. Wer sie nach Ist-Umsatz oder festem Rhythmus trifft, lässt Umsatz liegen, der längst im eigenen Kundenstamm steckt.
Was ist potenzialbasierter Vertrieb und wie funktioniert er?
Potenzialbasierter Vertrieb steuert die Betreuung nach dem Umsatzpotenzial je Kunde. Wer wann und wie intensiv betreut wird, hängt davon ab, wie viel Bedarf dieses Kunden Sie heute noch nicht bedienen. Dazu ordnen Sie jeden Kunden nach Ist-Umsatz und Potenzial in eine Matrix ein und verteilen die Besuche entsprechend.
Definition: Das Potenzial eines Kunden ist sein geschätzter Gesamtbedarf in Ihrem Sortiment minus dem Umsatz, den er heute bei Ihnen macht. Den Anteil, den Sie schon bekommen, nennt man Share of Wallet: Ausgaben bei Ihnen geteilt durch Gesamtausgaben der Kategorie.
Im Großhandel ist diese Lücke oft groß, weil Kundenstamm und Sortiment riesig sind. Ein Elektroinstallateur holt seine Kabel bei Ihnen, die Schalterprogramme aber woanders. Bei tausenden Artikeln steckt das Potenzial oft in den Produktgruppen, die der Kunde nie bei Ihnen anfragt.
Die Methode hat drei Schritte: Sie schätzen das Potenzial je Kunde, ordnen die Kunden in die Matrix ein und legen danach Besuchsfrequenz und Betreuungsform fest. Wie Sie unentdeckte Wachstumschancen je Kunde quantifizieren, ist dabei die eigentliche Arbeit.
Wodurch unterscheidet sich das von ABC-Analyse, Potenzialanalyse und Lead-Scoring?
ABC-Analyse, Potenzialanalyse und Lead-Scoring bewerten Ist-Umsatz, Mitarbeitereignung oder Interessenten, nicht das zusätzliche Umsatzpotenzial Ihrer Bestandskunden:
| Begriff | Worum es geht | Unterschied zum potenzialbasierten Vertrieb |
|---|---|---|
| ABC-Analyse | Einteilung nach Ist-Umsatz | Sie sagt nichts darüber, wie viel vom Bedarf Sie schon abdecken. |
| Potenzialanalyse im Vertrieb | meist Eignung von Vertriebsmitarbeitern | Das ist ein Personalthema, es geht nicht um Kunden. |
| Kundensegmentierung | Gruppen nach Bedarf | [Priorisierung bewertet zusätzlich den erwarteten Wertbeitrag](https://schmitz-wieseke.de/leistungen/betreuungsmodelle/kundensegmentierung). Beides wird kombiniert. |
| Lead-Scoring | Bewertung von Interessenten | Der potenzialbasierte Vertrieb arbeitet mit Bestandskunden. |
| Tourenplanung | Reihenfolge der Besuche | Sie klärt nicht, wer überhaupt besucht werden sollte. |
Wie funktioniert die Ist-Umsatz-Potenzial-Matrix?
Die Matrix legt den Ist-Umsatz auf eine Achse und das Potenzial auf die andere. So entstehen vier Kundentypen, die jeweils eine eigene Betreuungsintensität bekommen. Die meiste Außendienstzeit fließt dorthin, wo viel Potenzial auf wenig Ist-Umsatz trifft.
| Kundentyp | Ist-Umsatz | Potenzial | Betreuung |
|---|---|---|---|
| Rohdiamanten | niedrig | hoch | häufige Besuche mit klarem Gesprächsziel |
| Ausbaukunden | hoch | hoch | Key Account, Sortiment gezielt erweitern |
| Stammkunden | hoch | niedrig | stabil bedienen, Bestellrhythmus beobachten |
| Mitläufer | niedrig | niedrig | Innendienst, Telefon, Webshop |
C-Kunden bleiben C-Kunden, weil man sie so behandelt. Wer nach Ist-Umsatz einteilt, fährt zu den Kunden, die ohnehin bestellen, und übersieht die, die wachsen könnten. Ein Gesprächspartner rechnete uns das einmal schlicht vor: Ein Kunde mit 500.000 Euro Umsatz, der fünf Millionen machen könnte, ist zu zehn Prozent ausgeschöpft. Er ist groß, aber schlecht betreut.
Bei WIKA folgt sogar die Wahl des Vertriebskanals dem Potenzial:
Sascha Niederhagen, EVP, WIKA, im Revenue Signals Podcast: „Je mehr Potenzial ein Kunde hat, desto mehr Direktvertrieb oder Key Account Management möchten wir dann angedeihen lassen, um den Kunden verstehen zu können und auch unsere Lösung bestmöglich platzieren zu können.“ (Revenue Signals, Folge mit Sascha Niederhagen)
Die Richtung stützt auch eine von der Beratung Prof. Schmitz & Wieseke zitierte Studie (SMD). Danach machen Unternehmen, die Kunden gezielt clustern, 6,89 % mehr Umsatz mit Bestandskunden. Stichprobe und Jahr nennt die Seite nicht. Die Matrix ist eine Hilfe bei der Priorisierung und kein Urteil über einen Kunden.
Beispiel (hypothetisch): Wie berechnet man das Potenzial eines Großhandelskunden?
Sie schätzen den Gesamtbedarf, ziehen den Ist-Umsatz ab und vergleichen die Lücken. Die folgenden Zahlen sind erfunden und dienen nur der Veranschaulichung, sie stammen aus keiner Messung.
| Malerbetrieb A | Dachdeckerei B | |
|---|---|---|
| Ist-Umsatz pro Jahr | 10.000 € | 200.000 € |
| Geschätzter Gesamtbedarf | 50.000 € | 220.000 € |
| Share of Wallet | 20 % | gut 90 % |
| Potenzial (Lücke) | 40.000 € | 20.000 € |
Den Bedarf von A leiten Sie aus den drei Größen ab. Vergleichbare Malerbetriebe kaufen neben Wandfarbe auch Lacke, Abdeckmaterial und Werkzeug, A dagegen nur Wandfarbe. Er bestellt außerdem seltener als ähnliche Betriebe, und der Außendienst weiß, dass er Werkzeug im Baumarkt holt. A steht deshalb in der Besuchsliste vor B, obwohl er nur ein Zwanzigstel des Umsatzes macht.
Woran erkennt man verstecktes Potenzial im Bestand?
Verstecktes Potenzial zeigt sich an Abweichungen im Kaufverhalten. Dazu gehören Sortimentslücken gegenüber ähnlichen Kunden, wachsende Abstände zwischen Bestellungen und Produktgruppen, die plötzlich wegfallen. Alle diese Signale stehen in Ihren Bestelldaten. Bei hunderten Kunden sieht sie aber niemand von Hand.
- Sortimentslücke: Kunden gleicher Branche und Größe kaufen Produktgruppen, die dieser Kunde nicht kauft. Das ist der Ansatz für Cross-Selling im B2B-Vertrieb.
- Ein längerer Bestellrhythmus fällt auf, wenn Sie die Abstände zwischen Bestellungen vergleichen. Ein Beispiel: Ein Artikel, der sonst alle drei Monate kommt, wurde nach vier Monaten noch nicht nachbestellt.
- Eine wegfallende Produktgruppe ist oft das erste Zeichen, um ein Abwanderungsrisiko früh zu erkennen.
Ein Signal braucht allerdings Kontext. Nicht jeder Rückgang bedeutet Abwanderung:
„Plötzlich steht dieser Malerkunde bei uns im System sehr negativ da, weil diese ganzen Malerprodukte, die er in den Vorjahren gekauft hat, nicht mehr kauft. Ist aber nicht schlecht, der Kunde, weil er einfach andere Produkte kauft.“
(Vertriebsleiter, mittelständischer Baustoff-Großhändler, Kundengespräch)
In einer schwachen Marktlage liegt der größte Hebel im Bestand. Der Klimaindikator des BGA stieg zur Jahresmitte 2026 auf 84,4 Punkte und blieb damit unter der 100-Punkte-Marke, ab der die Stimmung nicht mehr überwiegend pessimistisch ist. Laut Harvard Business Review (Gallo, 2014) kostet es je nach Branche fünf- bis 25-mal so viel, einen Kunden zu gewinnen, wie einen bestehenden zu halten. Mehr Methoden dazu finden Sie unter versteckte Kundenpotenziale aufdecken.
Wie startet man ohne großes IT-Projekt, und woher kommen die Daten?
Sie starten mit den Umsatz- und Bestelldaten aus Ihrem ERP und einer groben Potenzialschätzung durch den Außendienst. Beides haben Sie heute schon. Die Genauigkeit wächst in den Monaten nach dem Start und muss nicht vorher feststehen.
- Ziehen Sie den Ist-Umsatz je Kunde und Produktgruppe aus dem ERP.
- Lassen Sie den Außendienst den Gesamtbedarf je Kunde schätzen und gleichen Sie ihn mit vergleichbaren Kunden ab.
- Ordnen Sie jeden Kunden einem der vier Felder der Matrix zu.
- Legen Sie Besuchsfrequenz und Kanal je Feld fest.
Die Schätzung gehört in die Hände des Außendienstes. Laut derselben Studie haben 73 % der Außendienstler im Großhandel über zehn Jahre Berufserfahrung, im Innendienst sind es 43 % (Profilstichprobe mit 177 Außendienstlern, Stand KW 40/2026, nicht repräsentativ). Bei WIKA fordert Sascha Niederhagen die Vertriebsmitarbeiter dazu auf, das Potenzial ein-, zwei-, dreimal am Tag zu schätzen. Tut das jeder regelmäßig, entsteht innerhalb weniger Monate Transparenz über das Potenzial im Markt.
Sascha Niederhagen, EVP, WIKA, im Revenue Signals Podcast: „Macht halt keine Wissenschaft draus. Fangt mal irgendwo an mit einem von mir aus auch Pi mal Daumen, und wenn der am Anfang dann auch falsch ist, dann ist es so, dann bessern wir nach über die Monate und Jahre.“
Potenzialbasierter Vertrieb, KI & warum Veränderung Halt braucht
Wohin das führen kann, zeigt ein Großhändler, mit dem wir sprechen:
„Wir berechnen für diese Kunden und Potenzialkunden dann auch eben Produkt- und Warengruppenpotenziale, so dass der Vertrieb ja genau weiß, wenn das ein Unternehmen in dieser Größenordnung ist mit folgender Tätigkeit, dann wird der einen Bedarf von X haben.“
(Vertriebsleitung, Großhändler mit über 200 Mio. € Umsatz, Kundengespräch)
Wie bringt man den Außendienst dazu, von der festen Tour abzurücken?
Nehmen Sie ihm die Analyse ab. Außendienstler sind Verkäufer und keine Analysten. Zwischen Stau und sechs Terminen wälzt niemand Reports. Was der Außendienst braucht, ist eine fertige Liste mit den Kunden, die diese Woche Bedarf haben, jeweils mit dem Grund dazu.
Lassen Sie das Team außerdem an der Potenzialschätzung mitarbeiten. Wer die Zahl selbst geschätzt hat, fährt auch zu dem Kunden. Messen Sie die Umstellung an zwei Größen: am Umsatz pro Besuch und an der Zahl der Besuche.
Was geht in der Praxis schief?
Meist scheitert die Umsetzung am Ablauf. An der Matrix selbst liegt es selten. In unseren Gesprächen mit Vertriebsleitern tauchen immer wieder dieselben Muster auf.
Das häufigste: Die Route wird geplant, bevor jemand klärt, wer überhaupt Bedarf hat. Am Ende besucht man die Kunden, bei denen der Kaffee am besten schmeckt. Dabei sind weder Kunden noch Marktpotenziale geografisch gleich verteilt, und Gebiete sollten nach Umsatzpotenzial geschnitten werden statt nach Fläche.
Besuche nach festem Wochenrhythmus sind teuer. In einem Interview mit der Vertriebszeitung schätzt ein Experte die Kosten pro Besuch auf etwa 60 Euro bei hoher und 200 bis 250 Euro bei geringer Besuchsfrequenz. Eine Erhebungsmethodik nennt er nicht.
Das zweite Muster: Es werden Besuche gezählt, das Potenzial dagegen nicht.
„Wir jagen die natürlich und tracken die ganz hart danach, wieviel Kunden sie besucht haben. Das heißt, die Qualität der Besuche ist nicht wirklich immer so, wie sie sein könnte.“
(Sales Operations Lead, internationaler Großhändler mit 4500 Außendienstlern, Erstgespräch)
Dazu kommen drei weitere Muster. Manche Teams machen die Potenzialschätzung zur Wissenschaft und starten nie. Andere bauen Dashboards ohne Empfehlung, die der Außendienst nicht öffnet. Und oft wird die Schätzung einmal gemacht und nie in die Nachbereitung zurückgeführt. Dabei schließt sich der Kreis erst so: priorisieren, vorbereiten, nachbereiten, und mit dem Gelernten wieder priorisieren.
Welche Software unterstützt potenzialbasierte Vertriebsplanung, und worauf kommt es an?
Eine Software für potenzialbasierte Vertriebsplanung muss aus Ihren vorhandenen Daten fertige Empfehlungen machen und sie dorthin bringen, wo der Außendienst arbeitet. Ein weiteres Reporting-Werkzeug hilft nicht weiter. Prüfen Sie Anbieter an diesen Kriterien:
| Kriterium | Woran Sie es erkennen |
|---|---|
| Nutzt vorhandene Daten | Anbindung an ERP und CRM, das ERP bleibt unverändert |
| Leitet Potenzial je Kunde ab | Vergleich mit ähnlichen Kunden nach Sortiment, Frequenz und Anteil |
| Liefert Empfehlungen | Antworten darauf, zu wem der Außendienst fährt, was er anbietet und wo es brennt |
| Ist im Arbeitsalltag erreichbar | Läuft in Outlook, im CRM und mobil, nicht als zusätzliches Programm |
| Schließt den Kreis | Die Nachbereitung fließt zurück in die Priorisierung |
| Kennt den Großhandel | Berücksichtigt Sortimentsstrukturen, Kundengruppen und Saison |
Nicht für Sie, wenn:
- Ihr Außendienst wenige Kunden betreut und deren Potenzial ohnehin kennt.
- Ihr Umsatz kaum aus Wiederkäufen entsteht.
- Ihnen keine nutzbaren Bestell- und Umsatzdaten vorliegen.
Wie läuft ein Tag mit Acto ab?
Acto ist eine Vertriebs-KI für den Großhandel und macht aus Ihren ERP- und CRM-Daten tägliche Empfehlungen für den Außendienst. Wir sind Anbieter von Acto. Es ersetzt weder CRM noch ERP. So sieht ein Durchlauf der Methode aus, in der Reihenfolge, in der er passiert.
Zuerst werden die Daten angebunden. In der Regel vergehen vier bis sechs Wochen bis zum Start, der IT-Aufwand liegt bei zwei bis drei Tagen. Wie lange es im Einzelfall dauert, hängt von Systemlandschaft, Datenqualität und Zahl der Standorte ab.
Am Wochenstart sieht der Außendienst in der Outlook-Seitenleiste, im CRM oder in der App, welche Kunden Umsatzpotenzial oder ein Abwanderungsrisiko zeigen, jeweils mit Begründung (Signale direkt in Outlook, CRM und mobil).
Vor dem Termin fasst Acto Risiken, Chancen und die Bestellhistorie des Kunden zusammen. Nach dem Termin spricht der Außendienstler seine Notizen per Sprachanruf ein. Daraus entstehen CRM-Notiz und Folgeaufgaben, und beides fließt in die nächste Priorisierung ein.
Im Pilotprojekt bei Böllhoff machten Acto-Nutzer 8,6 % mehr Umsatz als Nicht-Nutzer. Bei Plate kauften Kunden, die nach einer Acto-Benachrichtigung angesprochen wurden, im Schnitt 2,1 Produkte mehr. Beides sind Pilot- und Nutzerergebnisse ohne Garantie. Wie gut die Empfehlungen sind, hängt von Ihren Daten ab.
Welchen ersten Schritt können Sie diese Woche gehen?
Ziehen Sie aus dem ERP eine Kundenliste mit dem Ist-Umsatz zum Beispiel der letzten zwölf Monate. Lassen Sie Ihre Außendienstler zum Beispiel für ihre zwanzig größten und zwanzig kleinsten Kunden den Gesamtbedarf grob schätzen. Eine Daumenpeilung reicht dafür.
Rechnen Sie den Share of Wallet aus, tragen Sie die Kunden in die Matrix ein und zählen Sie, wie viele Ihrer Besuche im letzten Monat an Rohdiamanten gingen. Planen Sie zum Beispiel die ersten drei davon für nächste Woche ein.
Wenn Sie wissen wollen, welche Ihrer Daten dafür heute schon reichen und wo in Ihrem Kundenstamm die meisten Rohdiamanten liegen, klären wir das gern gemeinsam mit Ihren eigenen Zahlen.
Häufige Fragen zum potenzialbasierten Vertrieb
Wie legt man „hohes Potenzial“ fest, wenn Gebiete oder Länder sehr verschieden sind?
Legen Sie die Schwellen je Gebiet oder Land fest und nicht konzernweit. Ein Kunde mit hohem Potenzial in Südafrika sieht anders aus als einer in Zentraleuropa. Vergleichen Sie Kunden deshalb nur mit ähnlichen Kunden im selben Markt.
Was, wenn kein CRM im Einsatz ist oder die Daten lückenhaft sind?
Für den Start genügen Rechnungs- und Bestelldaten aus dem ERP. Lücken füllt die Einschätzung des Außendienstes, die Sie in einer einfachen Tabelle festhalten. Ein CRM macht die Nachbereitung leichter, ist für die erste Matrix aber keine Voraussetzung.
Verliere ich meine großen Kunden, wenn der Außendienst seltener hinfährt?
Stammkunden mit wenig Restpotenzial brauchen weniger Besuche, aber nicht weniger Aufmerksamkeit. Beobachten Sie ihren Bestellrhythmus genau und fahren Sie hin, sobald er sich verändert. Ein fester Besuchstermin ohne Anlass schützt sie nicht besser.
Welche Rolle spielt der Innendienst?
Der Innendienst übernimmt einen großen Teil der Mitläufer und reagiert telefonisch auf Signale. In unserer Studie kommen im Großhandel auf einen Innendienstler rund zwei Außendienstler, im Elektrogroßhandel nur 1,4 (Stichprobe von Vertriebsprofilen, Stand KW 40/2026, nicht repräsentativ). Je stärker Ihr Innendienst besetzt ist, desto mehr Kunden kann er übernehmen.
Wie kommen die Fokusprodukte des Quartals in die Priorisierung?
Hinterlegen Sie sie in der Logik, nach der Empfehlungen entstehen, statt sie per E-Mail zu verteilen. Dann bekommen Kunden, für die ein Fokusprodukt passt, im Alltag automatisch Vorrang. Das erreicht Außendienst, Innendienst und Marketing gleichermaßen.
